8月23日，BTIM（业务与技术融合）第五届研讨会顺利召开。本次研讨会以“突破IT价值困境，构建业务协同新生态”为核心主题，汇聚了来自不同行业的CIO、业务负责人及数字化领域专家，围绕IT与业务融合的初心、核心能力、实践痛点及国际经验展开深度交流，为中国企业数字化转型中的“IT价值落地”难题提供新思路、新路径。
在此，特别鸣谢本次参与研讨的人员：
Paul、王岩、王依强、韩磊、许宏、杨锟、云舒、黄录、黄魁、杨睿毅、龚峻、马欢、王力翔、陈旭明、周暐、李尚松、Roger、Simon、何雪强、胡炎平、江峰、白大龙、费亚东、李荷芳
一、初心与使命：回归IT价值本质，打破“支撑者”认知局限
研讨会开篇，Simon总（BTIM委员会华南会长、富力集团CIO）结合自身三段IT职业生涯分享行业共性困境：“多数IT人长期处于‘默默无闻支撑业务’的状态，却忘了进入行业时的初心——用技术改变业务、创造价值，而非只做‘老黄牛’。”
他强调，IT的终极目标是“改变结果、产生价值”，而实现这一目标的前提，是IT团队与业务部门达成“同频心态”，“BTIM不是技术工具的叠加，而是双方在目标、维度上的高度对齐”。
针对“如何让IT价值被看见”的问题，Simon总提出核心观点：“国内企业常把IT视为‘成本中心’，但国外优秀实践早已证明，IT可以成为‘价值引擎’。我们需要一场‘IT文艺复兴’，让中国IT人的认知、地位能与业务伙伴平等对话，甚至参与CEO级别的战略决策。”
二、四大核心能力：搭建IT与业务融合的四大核心能力
围绕“IT如何落地价值”，Simon总分享了其总结的四大核心能力，引发全场共鸣：
Ø信任利他：建立业务协同的基础
“IT若想‘如鱼得水’，必须先获得业务部门的信任。”Simon总指出，“利他”是关键——主动理解业务痛点、解决实际问题，而非被动响应需求。例如，当业务部门面临重复劳动时，IT主动提供工具支持，才能打破“IT不懂业务”的偏见。
Ø优化持续：拒绝“一次性项目思维”
Simon总强调，数字化时代的IT项目不能停留在“从0到1交付”，而需建立“持续优化体系”：“敏捷开发与瀑布式开发的核心区别是‘快速迭代’，IT要跟着业务变化不断调整，而非交付后就‘束之高阁’。”
Ø一致战略：IT战略必须“锚定”业务战略
“在座有多少人的IT战略是100%与业务战略对齐的？”Simon总的提问引发互动。王依强总（立邦中国IT总监）补充道：“我们正在推进新战略，先明确业务目标，再反向梳理IT的支撑缺口——战略一致不是‘50%达标’，而是从顶层设计就与业务同频。”
王岩总（科勒CIO）进一步强调：“IT价值必须与业务增长直接挂钩，否则就是‘自说自话’；把‘IT如何支撑业务增长’的故事讲清楚，其他合作才能推进。”
Ø平衡新旧：在成本与创新间找到突破口
针对IT“80%预算用于固定运维、仅20%投入创新”的行业痛点，Simon总提出“平衡思维”：“老板既要‘旧成本控得住’，又要‘新价值看得见’。
三、实践痛点：成本透明与创新支撑的“双重考验”
研讨会上，“IT成本透明”成为热议焦点。现场CIO直言：“成本透明不止是技术问题，更是心态问题。技术上要解决‘成本归因’——每个项目、每个业务功能花了多少钱；心态上要打破‘选择性透明’，真正站在公司利益角度，让老板和业务伙伴明白‘钱花在哪、值在哪’。”
何雪强总（BTIM委员会秘书长）从财务视角补充：“传统财务核算只能看到IT的‘硬件、人力、外包’等成本项，但无法关联业务价值。例如，电商平台的‘点击下单’功能，若不能算出其背后的IT投入与业务转化的关系，老板就会质疑‘钱花得值不值’。”Simon总则举例说明：“国外企业通过TBM（技术业务管理）体系，将IT成本与业务价值链绑定，甚至能算出‘每个用户交互动作的IT成本’，这值得国内企业借鉴。”
在“创新支撑”方面，王岩总提出风险与价值的平衡：“创新不是‘盲目上AI、上云’，而是要从组织能力、管理框架上支撑业务创新。老板关心的不是‘用了什么新技术’，而是‘创新能带来多少收益、规避多少风险’。”
四、国际经验与中国实践：打造有中国特色的BTIM体系
Simon总介绍了国外TBM体系的成熟实践：“美国联邦政府早在十几年前就构建了TBM框架，将IT、财务、业务数据拉通，实现‘三位一体’管理。数据显示，采用TBM的企业能降低10%-12%的IT成本，同时提升客户满意度和创新预算。”
但他同时强调：“中国企业不能直接‘照搬’TBM，需打造有中国特色的BTIM体系。”何雪强总补充道：“过去半年，我们在TBM基础上升级了BTIM方法论，新增‘价值定位’‘业务语言对齐’等模块，更贴合国内企业‘快速迭代、业务驱动’的特点。”
王依强总分享了立邦中国的实践案例：“我们计划9月成立‘业绩融合委员会’，整合IT、HR、业务部门，不再让IT‘单打独斗’，而是通过协同机制提升全组织的数字化能力——这正是BTIM理念的落地尝试。”
五、案例赋能：从业务场景看IT价值的“破局之道”
云舒（品牌运营资深从业者）率先通过三个真实案例，具象化呈现IT价值落地的路径与避坑要点，随后现场CIO围绕案例展开深度研讨，进一步提炼AI时代下IT与业务协同的核心逻辑。
（一）案例拆解：IT价值落地的“正反样本”
Ø工具赋能：从“降本”到“增长”的跨越
在某家居品牌第二增长曲线0-1孵化阶段，云舒与设计师因“排几千个SKU价签”连续加班三天，CIO主动发现痛点并开发自动化工具——不仅节省人力成本，更让团队腾出时间打造“妈妈再打我一次”母亲节营销项目，最终实现2亿+免费曝光。随后企业委以该CIO兼容CGO（首席增长官），从“后台支撑”走向“前台共创”，技术能直接挂钩利润增长，彻底打破“IT不直接创造价值”的认知。云舒强调：“IT工具的价值不止于‘降本’，更在于释放业务创造力，让技术成为业务增长的‘助推器’，而非单纯的‘成本优化工具’。”
Ø避坑指南：AI改革需“软着陆”，而非“一刀切”
某企业老板为降本，要求CIO用AI直接替代设计师，项目因未与业务部门沟通便仓促启动，最终设计成果不符合用户需求、业务部门抵触配合，以失败告终。云舒建议：“IT推动技术变革时，要先让业务‘尝甜头’——比如先用AI帮设计师处理基础作图、改稿等重复工作，减少加班时长，再逐步通过效率提升验证价值，而非直接替代岗位引发对立。”
（二）核心研讨：AI时代下IT价值交付与业务协同的“三大关键”
针对上述案例中“价签自动化（好体验）”与“AI替代设计师（差体验）”的差异，现场嘉宾从需求洞察、协同机制、角色定位三个维度，提炼出IT与业务融合的核心逻辑：
1.价值交付起点：先“穿透需求本质”，再“精准沟通”
云舒指出，两类案例的核心差距在于“需求挖掘的深度”：“好的体验源于‘提前且私密的沟通’——公开场合的交流多是表面需求，只有私下反复对接，才能发现业务真正的痛点。比如价签项目中，CIO通过观察设计师加班场景，主动沟通后明确‘效率提升’的核心需求；而AI替代设计师项目，IT部门直接执行老板指令，未与业务确认‘降本’是否等于‘替代岗位’，最终偏离需求本质。”
她进一步强调，沟通的本质是建立“共同语言”：“IT常说‘技术架构’‘迭代周期’，业务关心‘多久能解决问题’‘能带来多少业绩增长’，只有把技术语言转化为业务语言，才能消除认知壁垒。”
Simon总补充“沟通前的洞察原则”：“比沟通更重要的是‘先思考老板或业务的真实诉求’。比如老板说‘用AI砍设计师’，不能直接执行，要先判断核心目标：是单纯压缩人力成本，还是希望通过技术提升团队产出效率？以云舒案例为例，老板并非要淘汰所有设计师，而是想优化‘不创收、无价值’的人员；若设计师能力达标，AI应定位为‘零成本数字员工’，辅助完成基础工作，让设计师产出从‘1:1’提升至‘1:5’——这种‘帮业务做得更好’的逻辑，才能让技术价值被认可。”
2.业务与IT融合：打破“职责越位”，构建“协同机制”
王依强总结合案例与行业痛点，提出当前融合存在的两大核心问题及解决方案：
Ø组织能力断层：业务部门缺乏“懂IT思维”的人员，导致小需求（如简单数据统计、基础工具适配）也需依赖IT部门，降低协作效率。建议业务部门配备“IT小能手”，负责处理无需调整核心架构的基础需求，既能减少IT部门负担，也能让业务更快速响应自身需求。
Ø职责边界模糊：IT部门常“越俎代庖”承担业务决策职责。例如AI替代设计师案例中，IT老大主导“人员优化”，但“砍人”本质是业务部门的管理职责，IT的核心角色应是“提供解决方案”（如用AI提升设计效率），而非干预业务决策。Roger总（BTIM委员会华东会长、西卡德高CIO）曾提出“价值锚定”理念：“IT价值必须与业务目标强绑定，比如推动AI项目时，不能只谈‘技术先进性’，要量化‘帮业务省多少时间、提多少效率、增多少营收’，用业务能感知的指标证明价值。”
3.CIO角色升级：从“技术管理者”到“战略协同者”
Roger总结合自身经验提出：“CIO想落地价值，不能只靠‘技术能力’，更需‘情商+协同能力’。若直接跟老板拍板‘我能用AI降本’，大概率会失败；必须拉上业务、HR、财务部门共同推进——比如联合业务梳理需求、协同HR制定人员优化与技能提升方案，让IT成为‘协同者’而非‘独行者’。”
龚俊（汽车行业数字化专家）则强调“组织能力下沉”：“CIO不能单打独斗，要将‘向上管理’‘业务洞察’能力转化为整个IT团队的能力。比如要求IT人员下班后‘逛业务部门’，观察同事的工作场景与痛点；同时，IT团队要学会‘翻译’——把‘算法优化’‘数据建模’转化为‘能帮客服减少30%咨询量’‘能让营销转化率提升15%’，让老板和业务部门直观感知技术价值。”
韩磊（光明乳业CIO）认为 IT 无法直接创造业务价值，其价值需先通过 “中间价值”（如节省时间、提升效率、简化复杂工作等），再结合业务场景转化为直接业务价值（如助力法务部门线上处理复杂工作、辅助销售部门通过线上手段提升营收），是 “中间价值→业务价值” 的递进过程。
六、AI需求管理：从“无序收集”到“战略对焦”
Paul（安利中国CIO、BTIM委员会专家顾问）分享了企业AI需求管理的实践框架，为现场嘉宾提供可落地的操作路径：
（一）需求筛选：用“三把尺”剔除无效需求
企业推动AI战略时，常面临各部门需求“五花八门”的问题，Paul总提出“三层筛选法”：
l战略对齐度筛选：优先保留与公司战略（如“用AI重塑直销竞争力”）强相关的需求，与战略无关的直接剔除；
l知识储备筛选：AI项目需依赖现有知识积累（如数据、业务流程），无知识支撑的需求（如“无数据基础的智能预测”）暂不推进；
l可行性筛选：区分“虚幻场景”与“实际可落地需求”，对当前技术无法实现的需求（如“全自动化创意设计”）标注并延后。
（二）需求分类：按“价值层次”划分优先级
筛选后，需求按“价值贡献”分为三类，明确推进重点：
l工具类需求：基础且易落地，如AI做PPT、AI记会议记录，可快速启动以验证价值；
l业务赋能需求：需结合历史知识与业务流程，如通过AI优化供应链环节、提升客服响应效率，需联合业务部门深挖流程突破口；
l战略级需求：如AI智能客服、虚拟博主运营（如Paul总团队打造的“小红书植物空间博主”，通过AI生成内容、协同资源实现品牌曝光），需投入更多资源，重点攻坚以打造标杆案例。
（三）关键原则：IT搭框架，业务定方向
Paul总强调：“IT部门不直接决定需求优先级，而是提供‘评估框架’（如战略对齐度、可行性评分表），让业务部门自主判断；同时，IT需主动链接外部资源（如与英伟达等企业合作），升级技术底座（如将传统IDC升级为智能计算中心），为AI需求落地提供支撑。”
七、向上管理：向董事会汇报AI战略的“四步框架”
王岩总结合近期准备AI战略汇报的实战经验，分享了“简洁、开放、专业、外交”的四步沟通框架，帮助CIO更好地管理老板预期、争取资源：
（一）简洁植入（Brief）：用“冲击点+专业性”快速抓注意力
汇报开篇需“开门见山”：一方面，用具体场景（如“未来AI设计的产品原型”）引发兴趣；另一方面，展示技术专业性，如通过2024-2025年AI技术演进图（如GNAI落地进度），说明AI并非单一技术，而是涵盖工程AI、生产力AI等多领域的体系，让董事会感知IT团队的专业度。
（二）开放讨论（Open）：用“象限图”引导集体决策
通过“四象限框架”（横轴：业务价值/风险，纵轴：实施复杂度）呈现AI应用场景，如“前端客户体验提升”“后端供应链优化”“HR小工具赋能”等，不直接给出结论，而是引导董事会讨论“哪些场景优先推进”，既体现民主，也让业务部门主动参与进来。
（三）专业支撑（IQ）：用“问题+方案”展现精细化思考
主动提出董事会关心的核心问题，并给出分析框架：
能力阻碍：内部是否缺AI战略、技术人才、数据基础？对应解决方案：招聘专业人才、开展内部培训、先做BI数据梳理；
实施路径：选择“直接用AI服务（如ModelasaService）”“APP嵌AI功能”还是“自建大模型”？需结合成本、安全、组织能力综合判断；
价值量化：避免空谈“AI能降本”，而是给出具体测算逻辑，如“三年投入回收周期”“某AI项目预计提升20%客户转化率”。
（四）外交式管理（Diplomatic）：用“反问+风险框架”争取资源
汇报结尾需“管理预期”并“拉齐共识”：一方面，反问董事会“未来AI战略需哪些部门配合”“是否能提供更多资源支持”，将责任转化为集体目标；另一方面，用“三维风险框架”（决策复杂度、业务价值、风险等级）说明AI推进需“分步走”，如先落地“低风险、高价值”的AI会议记录工具，再攻坚复杂场景，避免“一刀切”导致项目失败。
八、BTIM委员会进展：从“标准输出”到“生态共建”
何雪强总（BTIM委员会秘书长）向现场嘉宾介绍了委员会近期工作成果及未来规划，明确BTIM体系的落地路径：
（一）组织架构与核心成员
BTIM业务技术融合管理委员会于2024年2月22日成立，为非营利组织，现有架构包括：
决策层：会长、副会长；
执行层：理事委员13人；
支撑层：专家顾问、成员46人；
协作机构：业科院、数字工业技术研究院、信永中和（IPO审计）、DAMA中国等。
（二）标准与内容输出
Ø国家团体标准：BTIM方法论经半年研讨修订，已通过技术审查，进入出版环节，预计2025年11月后正式发布纸质版与电子版；
Ø知识传播：截至2025年7月30日，已发布10+篇BTIM相关分享内容，后续计划通过研讨会（9月广州、10月苏州/宁波）、外部培训等扩大影响力；
Ø书籍出版：计划推出BTIM系列书籍，第一本已搭建框架，预计2025年底-2026年初出版，内容聚焦“中国企业BTIM落地实践”。
（三）产品落地与生态拓展
目前已有3家企业产品工具在推进BTIM落地：IBMApptio、奇墨ITQM、EZTBM，均基于BTIM方法论开发适配国内企业的数字化工具。何雪强总表示：“未来希望更多企业加入BTIM生态，既可以成为成员参与标准制定，也可通过委员会的咨询服务，将BTIM理念落地到自身数字化转型中——我们目标是成为中国业务与技术融合领域的‘先行者’，让更多企业少走弯路。”
九、会议总结与展望
会议尾声，Roger总总结道：“本次研讨会围绕‘IT价值体现’展开深度交流，从案例到方法论，从实践痛点到国际经验，为CIO提供了全景式参考。BTIM的核心不是‘技术赋能’，而是‘价值共创’——需要IT与业务打破部门墙，以‘整体利益’为目标，共同推进数字化转型。”
他呼吁更多“志同道合”的从业者加入BTIM委员会：“我们正在打造中国特色的BTIM体系，这不仅是一份标准，更是一个生态。未来，希望通过大家的智慧，让BTIM成为企业数字化转型的‘指南针’，让IT价值真正被看见、被认可。”
本次BTIM第五届研讨会在热烈的讨论氛围中圆满落幕，为后续行业实践与生态共建奠定了坚实基础。
